«Un
clúster debe tener una estrategia que le permita ganar una ventaja competitiva y
aumentar las capacidades de generar crecimiento económico y bienestar».
Luego de más de una década de evolución y consolidación de los clústeres en el país con el apoyo de Confecámaras y el Ministerio de Comercio, Industria y Comercio, en su última medición la Red Clúster Colombia registró 150 clústeres, tres cuartas partes de ellos apoyados por las cámaras de comercio en diferentes sectores de la economía: agricultura y agroindustria, software y tecnologías de la información y las comunicaciones, sistema moda y confecciones, salud y excelencia clínica, turismo de naturaleza, cultural y de negocios, construcción y hábitat urbano, energía, metalmecánica, mantenimiento industrial, logística y transportes entre otros.
Sin embargo, como aún falta camino por recorrer, me permito hacer tres consideraciones generales al respecto. Primera, siempre es conveniente recordar que un clúster, según Michael Porter, es una concentración geográfica de empresas y agentes relacionados (léase de gobiernos, universidades, gremios, centros de desarrollo tecnológico, etc.) que cooperan y compiten en un mismo negocio o segmento de la economía, con múltiples relaciones entre ellos y con otros agentes de la industria.
Segunda, que las empresas se localizan y concentran en aquellos territorios (entornos) que le son favorables para los negocios porque encuentran en ellos buena infraestructura de servicios, conectividad, redes de universidades y de grupos de investigación, sistemas de innovación, apoyos gubernamentales, talento humano calificado, seguridad, acceso a mercados y proveedores, y muchos otros factores clave para atraer y retener empresas.
Por lo general estas concentraciones o aglomeraciones de empresas obedecen a realidades económica preexistentes, no planeada, de ahí que tener un clúster no significa la existencia de una ventaja, pues son empresas que están ahí, geográficamente cerca, pero que no necesariamente colaboran entre sí, aunque compartan algunos factores comunes, tales como: posiciones en una misma cadena de valor, mercados similares, modelos de negocio, tecnologías y habilidades análogas entre muchos otros. Así que si lo que se busca es mejorar la competitividad de un conjunto de empresas y también las condiciones del territorio para atraer estas empresas, se recomienda organizar iniciativas clúster mediante la formulación de hojas de rutas (ruta competitiva) con el fin de comprender mejor cómo se compite, identificar los segmentos de negocios más atractivos, rentables y de crecimiento futuro, aprender de las mejores prácticas (empresas punteras) a nivel global, localizar la próxima fuente de ingresos, establecer áreas de mejora y definir líneas de acción.
De ahí que una hoja de ruta le aporta a la iniciativa clúster una estrategia para ganar una ventaja competitiva y aumentar las capacidades de generar crecimiento económico y bienestar. En otras palabras, con una iniciativa clúster se actúa en doble vía: de la puerta de la empresa hacia afuera para mejorar la competitividad del territorio, y de la puerta de la empresa hacia adentro para mejorar la competitividad de las empresas.
Tercera, hay que dotar a la iniciativa clúster de un modelo de gobernanza apropiado para los negocios en que compite. La gobernanza se basa en protocolos para que empresarios y entidades de apoyo decidan las acciones a realizar, identifiquen fuentes de financiación, formulen proyectos, hagan seguimiento y monitoreo y organicen equipos especializados para la gestión táctica y administrativa. La gobernanza permite crear capital social.
Como lo señala Xavier Ferrás en Clusters, competitividad y nuevas oportunidades de negocios (12-11-2020) publicado en el blog Innovación 6.0, en las iniciativas clúster se dan diferentes fuerzas:
- Fuerzas de atracción de talento humano, centros de I+D, emprendimientos, inversiones y especialización de proveedores.
- Fuerzas de información sobre nuevas tecnologías, oportunidades y proyectos. Fuerzas de interacción fundadas en una mayor masa crítica de empresas y de agentes, más posibilidad de interacciones entre ellos, más confianza creada y más proyectos cooperativos.
- Fuerzas de rivalidad pues competir genera un estímulo sicológico positivo e impulsa la innovación.
- Fuerzas de anticipación basadas en trabajo cooperativo, presencia de clientes sofisticados y acción de las entidades de apoyo que facilitan detectar tendencias futuras y el desarrollo de nuevas tecnologías y modelos de negocios, así como actividades de prospectiva estratégica en el seno de la iniciativa clúster.
En definitiva, los clústeres son instrumentos
de desarrollo empresarial.
Nota:
Este artículo fue publicado en la edición de mayo de 2023 del periódico
empresarial El Aliado de la Cámara de Comercio de Armenia y del Quindío.
Armando Rodríguez Jaramillo
Correo: arjquindio@gmail.com
/ Twitter: @ArmandoQuindio / www.quindiopolis.co
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